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Ein Praxisbericht von Dr. Elke Stodolka

Dr. Elke Stodolka

Seit Dezember 2003 sind wir aktiv an der Umsetzung des QES-Modells beteiligt.

Die Erfahrungen des SeQuaNet-Projekts1 haben wir dabei als Vorstufe kennen gelernt. Diese Erfahrungen der daran beteiligten Praxispartner haben uns auf QES neugierig gemacht. Nachdem eine Kollegin und ich uns das QES-Modell intensiver angeschaut haben, wurde uns recht rasch klar, dass es genau das ist, wonach wir auf der Suche waren. – Denn will man einen Qualitätssicherungsprozess in der Einrichtung in Gang bringen, hängt alles von der Identifikation mit dem Modell ab. Diese Identifikation gelang uns z. B. bei DIN EN ISO 9000 ff. nicht.

Im QES-Modell fanden wir den Vorschlag einer Herangehensweise an eine Struktur, die uns sehr gut gefällt. Dabei spielt der “Kreis” als Symbol für Ganzheitlichkeit keine unwichtige Rolle. Das Qualitätsverständnis zum Ausgangspunkt mit einer Schlüsselstellung im Innenkreis zu machen, ist nahezu brillant. So deckten sich die grundlegenden Auffassungen des Modells mit den unseren (vgl. Abb.1).

Grundstruktur des QES-Modells

Abb. 1: Grundstruktur des QES-Modells

Die Leistungssektoren, die wir - wie auch die Leistungsbestandteile - als Vorschlag betrachteten, versetzten uns in die Lage, eine Struktur der Abläufe in unserer Einrichtung zu erkennen. Nicht, dass wir vorher keine Struktur hatten, aber derart bewusst und detailliert haben wir die Abläufe noch nie betrachtet.

Nun begann die Arbeit der Erläuterung unserer Leistungssektoren. Wir stießen auf Doppelungen, die uns anfangs sehr belasteten. Erst im Laufe der Diskussionen im Mininetzwerk erkannten wir, dass Veränderungsvorschläge gewünscht waren, dass die Arbeit mit dem Modell nichts Statisches ist, sondern Flexibilität und Entwicklung zulässt.

Das war eine sehr wichtige Erkenntnis für unser Mininetzwerk, das dadurch auch zu einer neuen Qualität der Zusammenarbeit fand. Waren es anfangs in den Beziehungen untereinander Abtasten, Kennen lernen und Einblicke in die verschiedensten Arbeitsweisen, so wurden die Partner zunehmend offener und bereiter, auch nachzufragen und untereinander Lösungsansätze zu diskutieren.

Einen sehr wesentlichen Anteil daran hat die wissenschaftliche Begleitung der Technischen Universität Dresden. Den Kolleginnen und Kollegen gelingt es, uns in einer partnerschaftlichen Art und Weise zu begleiten, dass sowohl die Wissenschaftlichkeit und Fachlichkeit als auch die Autonomie und damit die Besonderheit der Einrichtungen im Prozess gewahrt bleibt.

So konnten wir uns nach und nach mit dem Modell vertrauter machen, konnten unsere einrichtungsspezifischen Betrachtungen einarbeiten und haben damit auch das Modell verändert. Dies schafft Vertrauen, dass die Praxis tatsächlich gefragt ist und die Implementierung des Modells in die Praxis ein gemeinsames Unternehmen ist, wovon jede Seite profitiert.

Dabei die gemeinsame Arbeit beider Mininetzwerke zusammenzuführen, ist ein ebenso spannender wie bereichernder Prozess. In den Workshops stehen vor allem die Prüfkriterien und der vor uns liegende Zertifizierungsprozess im Mittelpunkt. Diese Schwerpunkte gemeinsam vorzubereiten, stellt an alle Beteiligten hohe Anforderungen an Verständnis, Akzeptanz und Teamfähigkeit.

In unserer Einrichtung hat der QE-Kreis einige grundlegende Ergebnisse schon jetzt im Prozess gebracht. Durch eine sehr überlegte Einführung, wo wir organisatorisch hohen Aufwand betrieben, konnten wir alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen, sich verantwortlich zu fühlen. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat einen Leistungssektor auch in Teamarbeit übernommen, um erst einmal den Ist-Zustand der Einrichtung zu erfassen und zu visualisieren. Das machte Sinn, denn nur so konnten Ressourcen aufgedeckt werden. Und davon gab es genug. Hier wurde fühlbar, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Arbeitsabläufe durchschauten, verstanden und reflektierten. In den zum Teil heftigen Diskussionen brauchten wir viel Zeit und Geduld zuzuordnen und zu verstehen, welche Veränderungen notwendig sind. Diesen Prozess zu führen verlangt von den beiden Qualitätsbeauftragten unserer Einrichtung, immer einen Schritt weiter zu sein. Enge Terminstellungen verhinderten, dass wir uns jedes Mal neu einarbeiten und eindenken mussten.

Spürbare Erleichterungen wie Vereinheitlichung von Dokumenten, Erarbeitung neuer längst notwendiger Pläne und Transparenz in Verantwortlichkeiten und Kompetenzen spornten immer wieder an. Immer waren alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligt, da ja jeder für Leistungssektoren verantwortlich ist. Jeder entwickelt den Ehrgeiz, eine qualitativ gute Arbeit als Diskussionsgrundlage vorzulegen, um die gemeinsame Arbeit effektiv zu gestalten. Dabei legten unsere Mitarbeiter zunehmend ihr vorhandenes Ressortdenken ab und fühlten sich für übergreifende Aufgaben zuständig. Dieser Einblick in andere Fachbereiche und Zuständigkeiten schafft Verständnis und Achtung.

Damit waren wir soweit, die erarbeiteten und mittlerweile vereinheitlichten Dokumente untereinander auszutauschen, durchzuarbeiten, mit Hinweisen zu versehen und aus dieser Draufsicht qualitative Verbesserungen zu erreichen. Dabei sind wir den Mitarbeitern im Projektteam der TU Dresden sehr dankbar, dass sie uns, als wir kaum noch durchblickten, welche Dokumente noch erforderlich sind, mit ihren wertvollen Hinweisen unkompliziert halfen. So entsteht ein Handbuch, an dem jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter mitgearbeitet hat, sich informiert hat und eine Innenansicht entwickelt hat. Damit ist im QE-Kreis nichts Fremdes, jeder weiß über alles Bescheid.

Die Reflexionen neuer Mitarbeiter, die in den letzten Wochen einbezogen wurden, zeigen, dass wir auf einem guten Weg sind. Diesen werden wir gemeinsam mit unserem Begleiterteam von der Technischen Universität Dresden fortsetzen und fühlen uns trotz der umfassenden zeitaufwendigen Arbeit recht wohl dabei.


veröffentlicht in: Wiesner, G. (2005) 10 Jahre Professur für Erwachsenenbildung/Berufliche Weiterbildung an der TU Dresden – Bilanz und Ausblick., S. 51-53