Qualitätsmanagementsystem für Weiterbildungseinrichtungen

Führungsverständnis und -grundsätze

QESplus-Qualitätsanforderungen

Organisationsentwicklung impliziert Qualitätsentwicklung1 und gestaltet die Prozesslandschaft sowie die Struktur einer Einrichtung. Qualitätsentwicklung ist somit eine prioritäre Führungsaufgabe. 

Führungsgrundsätze sind einrichtungsintern diskursiv kommuniziert und festgelegt. 

Führungskräfte reflektieren ihre eigene Arbeit und bilden sich weiter.

1 Behrmann, D. (2004, S. 76) verweist diesbezüglich auf „Integrative Qualitätsentwicklung im Organisationsentwicklungsprozess“. Behrmann, Detlef (2004): Professionalisierung unter dem Aspekt der Optimierung von Systemvoraussetzungen für das lebenslange Lernen – Erfahrungen und Erkenntnisse eines Forschungsprojekts. In: Behrmann, D., Schwarz, B., Götz, K. (Hrsg.): Professionalisierung und Organisationsentwicklung. Bielefeld 2004, S. 53-121.; Egler, R. (2011, S. 264) hat diesen Sachverhalt bez. QESplus ähnlich charakterisiert: „Das Qualitätsmanagementsystem QESplus generiert als integrierender, prozessorientierter Interventionsrahmen Chancen zur Beeinflussung von Organisationen, darauf ausgerichteter Handlungsabläufe inklusive ihrer Schnittstellen sowie der Steuerungs- und Führungssysteme.“ Egler, Ralph (2011): Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung. Studien zur Implementierung des Qualitätsmanagementsystems QESplus und dessen Beitrag zur Organisationsentwicklung und Professionalisierung von Führungsprozessen in Einrichtungen der Erwachsenen- bzw. Weiterbildung (Dissertation, Universität Leipzig). Leipzig.

Notwendige Führungsaufgaben und -maßnahmen

  1. Die Führungskraft reflektiert das eigene Führungsverständnis und -handeln unter den Bedingungen steigender Komplexität und Dynamik1. Dabei nutzt sie gleichermaßen Selbstbeobachtung bzw. Selbstbewertung und kollegiales Feedback.
  2. Sie leitet daraus Festlegungen zur Professionalisierung ihres Führungshandelns ab und nimmt geeignete Formen der Weiterbildung wahr (z. B. Gremien- und Netzwerkarbeit, Führungstraining).
  3. Im Kontext von Qualitätsmanagement erweitert sie die eigenen Perspektiven professionellen Handelns durch die Herausbildung kritisch-reflexiver und strukturierter Interventionsmöglichkeiten sowie gewachsenes organisationales Wissen.2
  4. Die Führungskraft steuert die Qualitätsentwicklung mit Unterstützung einer Qualitätssteuerungsgruppe bzw. eines/einer Qualitätsbeauftragten auf der Basis vereinbarter und kommunizierter Grundsätze.
  5. Mitarbeiter/innen werden an Entscheidungsvorbereitungen beteiligt. Getroffene Entscheidungen werden transparent gemacht und überzeugend3
  6. Strategien, Ziele und Werte der Bildungsorganisation werden gemeinsam mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen entwickelt und beschlossen (z. B. die Entwicklung des einrichtungsinternen Qualitätsverständnisses). Insbesondere die Argumentation von Werten fördert Einsichten und Motivation der Mitarbeiter/innen und das Erleben von Wertschätzung.
  7. Konstruktives Feedback ist erwünscht und wird gefördert. Diesbezügliche Verfahren werden kontinuierlich hinsichtlich ihrer Eignung und Praktikabilität gemeinsam diskutiert. Zur Organisationskultur gehört eine Fehler- und Lernkultur.
  8. Es besteht Raum für kritische Selbstreflexion – insbesondere der Führungskraft (z. B. Innovationsbereitschaft, Überprüfung der Proportion von Strategieentwicklung und „Tagesgeschäft“).
  9. Die Führungskraft gibt Orientierungen für die strategische Entwicklung der Organisation, setzt Prioritäten auf der Basis der jährlichen internen Audits (s. auch Managementbewertung) und vereinbart gemeinsam mit der Steuerungsgruppe/der bzw. dem Qualitätsbeauftragten sowie weiteren Mitarbeitern die nächsten operativen Schritte zur Zielerreichung (inkl. Verantwortlichkeiten und Termine). Sie trägt die Verantwortung für die Durchführung der internen Audits und die Überwachung der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems.

1 Vgl. Leipprand, Tobias et. al. (2012): Jeder für sich und Keiner fürs Ganze? Berlin, S. 4.
2 Vgl. Egler, R., a. a. O. S. 259 f.
3 Vgl. das Sensemaking-Modell von Weick, zit. bei Miesbach, Bernhard (2012): Organisationstheorie, Wiesbaden, S. 109.

Forderungen der AZAV

Vgl. AZAV § 2 (3) 1.; (4) 1., 2., 3., 8., 9.